精益转型

费德里科·科西亚  ( Federico Coscia) ，PRAXI企业组织管理顾问

长期以来，精益转型的努力一直致力于精益生产，即减少不为最终客户带来价值的时间和资源浪费，以使企业在市场需求方面更加高效。

经常使一个不断的“为什么？”的连珠炮是准备让思维撕裂迷蒙于现状的最好方式。——新乡重夫
（Shigeo Shingo）

但是什么是精益转型呢？这个术语源于也被称为丰田模式的过程，是丰田生产系统的核心，旨在满足战后日本节约资源的需求，并提出以更少的资源做更多的事情的理念。因此，要尽可能以最有效的方式利用有限的资源，以提高工厂的生产力。

让我们看看多年来为应对生产力障碍而出现的不同方法论。

与精益生产概念相联系的丰田生产系统将浪费归纳为三个日本术语所代表的三个宏观类别：

• Muda（浪费）：无用或无生产力的活动

• Muri（过度负荷）：对人员或机器来说工作负荷过高

• Mura（不平衡）：人员和机器之间工作负荷不平衡，工作负荷时高时低。

在50年代初，一家丰田工厂的经理向工程师新乡重夫提出解决三台大型压力机的“瓶颈”问题。工厂管理层提议购买新的机器，但需要大量经济资源。然而，对于新乡重夫来说，问题并不在于部门和机器的生产能力，而是在于对它们的管理不善。在获得停产一周的许可后，他发现这三台压力机并没有达到最大生产能力。

然后，他确定了所有设备调整活动，并将其分为两类：

• 必须在机器停机时进行的活动，例如调整机器内部设备

• 可以在机器运行时进行的活动，例如从机器中或向机器中运输设备、润滑工具和模具的预热。

由于这一改进措施以及其他与消除浪费和低附加值活动相关的措施，他在第一次介入后就将设备调整时间缩短了50%。

SMED（Single Minute Exchange of Die）方法论在当时被广泛采用，用于最小化与设备调整相关的生产停机时间，直到90年代。它最初被明确应用于汽车行业，但随着时间的推移，已经延伸到所有工业领域。该方法论涉及对进行分析的单个设备的干预，以优化其使用并引入公司日常例程中采用的方法。

在许多情况下，企业为了应对机器停机的高成本（大批量 = 较少停机 = 生产时间增加），常常选择增加生产批量，然而却陷入了一个僵化的系统，高库存水平（导致存储成本、产品损耗增加，物流灵活性降低）和漫长的交货时间。而SMED方法论却颠覆了这种做法。它提出通过减少设备调整时间来创建一个更加灵活的生产系统，能够通过减少库存和缩短交货时间来应对市场的不断变化的需求。

SMED为其他方法论开辟了道路。特别是在20世纪90年代，对于精益企业来说，引入了一种更为创新且广泛应用的系统：快速换模（Quick Change Over）。

与其“前辈”相比，快速换模（QCO）工具引入了一种更为广泛和适用于组织各个层级的方法。实际上，应用范围涵盖了一个区域的所有生产要素（机器、人员、物料管理），旨在通过标准化活动、全面培训和可视化管理系统来改变初始结构。

根据在启动阶段定义的一些指标（例如流程交货时间、设备整体效率 – OEE （Overall Equipment Efficiency）：设备综合效率 、废品水平、返工百分比），QCO的评估对象包括以下方面：

• 必须在设备停机时进行哪些活动，哪些不需要

• 进行设备改装时操作员所需的时间和移动距离

• 改变设备的编程以确保相似生产按时间顺序进行

• 结合或简化某些操作，以减少移动和瓶颈。

因此，我们试图将内部的改装活动转变为外部活动，并确保操作员可以轻松获得所需的工具和设备。

接下来，为了清晰起见，通过尽可能可视化的工具编制说明书。

新流程直接由积极参与改进项目的操作员进行测试，以便立即获得关于任何问题或潜在风险的直接和经验性反馈。

一旦新流程得到共享，将根据先前确定的关键绩效指标（KPI）验证所实现的实际改进程度。最后，在持续改进的逻辑下，定期收集建议和反馈，逐步整合到流程中。

如果QCO活动得到操作员的接受，并且利益相关者认可所取得的改进（绩效测量系统至关重要），那么在其他领域推广该方法将变得更加容易，从而逐步改善整个生产周期。

在过去几年中，快速换模的应用项目几乎覆盖了各个生产领域：汽车、机械加工、食品和饮料、服装、木材加工等等。

”这些好处不仅仅局限于纯技术方面：参与精项目的人员通常获得更高的动力推动。”

这是因为它带来了多种好处：大幅减少缓冲区（即机器旁边的临时“仓库”），显著提高生产效率，稳定和平衡的工作流程，为高附加值的活动节省了活动时间。

当前的环境和不断发展的技术推动了快速换模方法的持续演进和适应，尤其是工业4.0等干预措施，它为企业的机器设备带来了重要的创新，不论是在意大利还是国际上。

但是，好处不仅仅局限于纯技术方面：参与精益项目的人员通常享受更高的动力推动，从而内化了持续改进的逻辑。从公司的基础开始，这种动态变得稳定，对改进项目的拥有感得到认可，有时甚至是追求经济和工作福祉“双赢”目标的动力。

如今，与环境影响相关的需求越来越推动企业迈向精益环保模式，这既在流程方面优秀，也关注环境。

在这个视角下，精益变革对于减少资源消耗和减少有害物质排放这两个方面似乎都能产生显著的环境效益。

以精益的角度来处理环境问题似乎是一个不可错过的机会，不仅可以提高企业的生产力和竞争力，而且有益于社会和未来的后代。

为了有效应对当前的关键挑战和趋势，精益转型将采取哪些其他调整？让我们做好准备，不要掉以轻心。

参考文献：

《制造业的革命：SMED系统》 – Taylor & Francis, 1985, Shigeo Shingo

《操作员的快速换模：SMED系统》 – Taylor & Francis, 1996, Shigeo Shingo

《改善快速换模：超越SMED》 – Taylor & Francis, 2006, Keisuke Arai, Kenichi Sekine

《简化快速换模：经理指南，通过SMED提高利润》 – Taylor & Francis, 2007, Fletcher Birmingham, James Jelinek